1. 世界の最前線では何が起きているのか
まず前提を共有したい。いま世界の経済を動かしているのは、半導体・AI・クラウドの三領域である。米国のNVIDIA、Google、Microsoft、OpenAI、Anthropic、韓国のサムスン電子、SKハイニックス ― これらの企業は単に儲かっているだけではない。世界中の知能が集まる場所であり、各国の国家戦略そのものと一体化している。
ここで、多くの日本人があまり実感していない事実を一つ挙げたい。これらの企業では、修士号・博士号を持つ一流の理系人材が、四十代・五十代・六十代になってもなお、自ら手を動かして研究開発を続けている、ということだ。
たとえばNVIDIAのCEOであるジェンスン・フアン氏は六十代だが、いまも技術ロードマップを自ら描き、製品の細部に踏み込んで議論する。OpenAIやAnthropicの上級研究者の多くは博士号保持者であり、四十代・五十代でもコードを書き、論文を読み、自分でモデルを動かしている。サムスンやTSMCのフェロー(技術系の最高職)たちは、白髪混じりの年齢でクリーンルームに入り、装置の前で若手と一緒に議論をする。
これは美談ではなく、構造的な必然である。半導体の微細化やAIモデルの設計のような最先端領域は、変化のスピードが速すぎて、現場から五年も離れた人間にはもう議論についていけない。だから世界の一流企業は、シニアになっても手を動かし続けられる仕組みと処遇を用意している。役職は上がっても技術からは離れない。むしろ技術が分かるからこそ、経営判断ができる ― それが世界標準である。
2. 日本の現場で起きていること ― 「研究所」が研究をしていない
この標準と日本の実態の落差は、想像以上に深い。先に共有したホンダ元エンジニアのブログ記事は、その断面を生々しく切り取っていた。
彼が配属されたのは、自動車業界が世界的に総力戦を繰り広げている先進安全・自動運転の領域、しかも「研究所」と名のつく組織である。普通の感覚では、ここでこそ最先端の技術開発が行われていると考えるだろう。ところが実態は逆だった。
具体的な開発 ― センサーをどう設計し、アルゴリズムをどう書き、制御をどう作り込むか ― は、すべてサプライヤー(部品メーカー)に委ねられていた。ホンダ社員の仕事は何だったか。サプライヤーの進捗を管理するためのスケジュール表を更新し、社内会議用のパワーポイントを延々と作り、不具合が出れば「どうなっているんだ」とサプライヤーを呼び出して問い詰める。これが「研究所」の日常だった、と彼は書いている。
これは一企業の特殊事情ではない。日本の大企業の多くで似た構造が広がっている。「自社で技術を持つ」のではなく「技術を持つサプライヤーを管理する」ことが本業になってしまっている。
そして、もう一つの深刻な事実がある。仮に手を動かす文化がまだ残っている会社であっても、三十歳前後で管理職に昇格した瞬間に、技術の現場から引き剥がされる、ということだ。日本企業の出世階段は、技術者をマネージャーに変えることを目的に設計されている。コードを書ける人、回路を引ける人、実験ができる人が、ある年齢を境に「会議に出る人」「ハンコを押す人」「部下の評価を書く人」に変質していく。
私の知人にも、日系大手の四十代エンジニアがいる。優秀な人だ。だが彼が一日の大半を費やしているのは、社内の部門間調整と、国際標準化会議に自社仕様を持ち込むための資料作りである。手は動かしていない。彼の言葉を借りれば「机上の空論を、机上の作法で回している」ということになる。
3. 海外のシニアは何をしているのか ― 同じ年齢、まったく別の働き方
ここで対比を一つ置きたい。
GAFA(Google・Apple・Facebook(Meta)・Amazon)を経て起業した四十代・五十代のCEOやCTOたちの働き方を、近くで見たことがあるだろうか。彼らはClaude Codeのような最新のAIコーディングツールを真っ先に試し、自分でリポジトリを開き、プロトタイプを自分の手で組む。二十代の社員より速く、二十代の社員より深く、新しいツールを吸収していく。経営者になっても、技術者であり続けている。
なぜそれができるのか。彼らは博士課程や修士課程で「自分で問いを立て、自分で手を動かして解く」訓練を徹底的に受けてきたからだ。そしてキャリアのどの時点でも、その筋肉を錆びさせない選択をしてきた。役職が上がっても、現場から離れない。離れたら自分の競争力が死ぬと知っているからである。
新しい産業を生み出しているのは、こうした「手を動かし続けるシニア」たちだ。逆に言えば、調整役に転身したシニアからは、新産業は生まれない。これは精神論ではなく、産業史を眺めれば明らかな事実である。
4. 経団連の提言の何がズレているのか
ここで本題に戻る。経団連が今回打ち出した「科学技術立国戦略」の中身を、もう一度具体的に見てみよう。
中心に据えられているのは、高等専門学校(高専)の新設と定員増、そしてスイス型の職業訓練制度の導入である。
誤解のないよう先に書いておく。高専は素晴らしい教育機関だ。日本のものづくりの現場を実質的に支えてきた実績がある。スイスの職業訓練制度も、世界的に評価の高い仕組みである。これらの存在自体を否定しているわけではない。
問題は順番とスケール感だ。
世界の半導体・AI・クラウドの覇権争いは、スタンフォード、MIT、カーネギーメロン、清華大学、ソウル大学校の博士課程修了者を、年俸数千万円から億単位で奪い合うゲームになっている。NVIDIAの上級研究者の年収は数億円規模、OpenAIやAnthropicでは新卒博士でも初年度数千万円から始まる。中国はトップ大学の博士を国家戦略で囲い込み、韓国はサムスンとSKが大学院に直接投資して人材パイプラインを作っている。
この土俵に、日本は上がっていない。上がっていないどころか、上がろうという議論すら経団連の提言からは聞こえてこない。代わりに語られているのは「高専を増やそう」「中卒・高卒からの職業訓練を強化しよう」である。
つまり、世界の最前線が「博士をどう奪い合うか」を競っているときに、日本の経済界トップは「より安価で量産可能な技術者をどう増やすか」を議論している。これが本当に「科学技術立国」を掲げる国の戦略なのか、立ち止まって考える必要がある。
加えて、提言には決定的な抜けがある。
「育てた人材が活躍する場をどう作るか」という視点がほぼ存在しない。先のホンダのブログが示したように、日本企業の現場では、せっかく研究開発を志した若者が、入社数年で「自分は技術者ではなく管理事務員になっている」と気づき、辞めていく。供給を増やしても受け皿が壊れていれば、人材は流出するだけだ。
世界から博士を呼び寄せるための処遇水準、シニアが手を動かし続けられるキャリア設計、技術が分かる人間が経営判断に関われる組織構造 ― この三つに踏み込まないかぎり、定員を何万人増やしても穴の空いたバケツに水を注ぐようなものである。
5. そして、最大の問題
ここまで来て、避けて通れない問いがある。**経団連の意思決定層に、博士号を持ち、自分で技術開発に手を動かしてきた人間が、いったい何人いるのか。**経団連の会長は生命保険会社の出身、副会長や評議員会議長の多くは銀行、商社、素材メーカー、電力、自動車のような大企業の経営トップで占められている。彼らは間違いなく優秀な人々である。しかし、自分で論文を書き、自分で実験装置を回し、自分でコードを書いてきた経歴を持つ人は、ほとんどいない。
「科学技術立国」を国に提言する組織の中枢に、科学と技術を自分の言葉で語れる人がほとんどいない ― これが、日本の科学技術政策が空転し続ける最大の理由ではないか。
技術が分からない人が「人材育成」を語ると、議論はどうしても「数」と「コスト」と「制度設計」の話になる。何人増やすか、いくらかかるか、どの省庁が所管するか。一方、技術が分かる人が同じ議論をすると、出発点が変わる。「いま世界で何が起きているか」「どの問いを解いた人が世界を動かしているか」「その人材はどんな環境でしか育たないか」 ― そういう問いから始まる。
経団連の今回の提言は、前者の議論である。だから、世界の半導体戦争の真っただ中で出てきた答えが「高専の新設」になる。手を動かしたことのない人が、手を動かす人材の育て方を設計してしまっている。これが、日本の構造問題の縮図だ。
6. 順番を取り戻す
整理するなら、語るべき順番は明確である。
第一に、世界の博士を引き寄せられる処遇と研究環境。年俸、研究費、自由度、そして英語で議論できる組織文化。ここを世界水準に持っていかないかぎり、何も始まらない。
第二に、シニアが手を動かし続けられるキャリア設計。四十代・五十代になっても現場に残れる、残ったほうが評価される、そういう人事制度に作り変える。管理職にならなければ給与が上がらない構造そのものを壊す必要がある。
第三に、技術を理解する人間を経営の意思決定に組み込む仕組み。経団連の役員構成から、上場企業の取締役会の構成、政府の科学技術会議の人選に至るまで、博士号と現役の技術経験を持つ人間の比率を引き上げる。
高専の話は、その後でいい。
日本の理系人材問題は、教育の入口の問題ではない。出口と中盤、つまり「働く場」と「キャリアの中盤での技術離脱」の問題である。入口だけをいじっても、出てきた水は同じ壊れた配管に流れ込むだけだ。
経団連の提言が示しているのは、日本のリーダー層がまだこの構造に気づいていない ― あるいは気づいていても、自分たちの組織の在り方を変えるところまでは踏み込めない ― ということなのかもしれない。